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De nos jours, les constructeurs automobiles doivent intégrer un nombre très important d’innovations dans ses nouveaux modèles. Les délais de livraison sont extrêmement difficiles à tenir or le rythme de lancement de nouveaux modèles s’accélèrent d’années en années, devenant même un facteur de succès pour l’entreprise qui sait renouveler rapidement sa gamme. Dans ce contexte, le management de l’innovation prend une part croissante dans la gestion de tel projet et sans démarche adaptée le résultat est loin d’être assuré. Il arrive alors que des innovations annoncées pour un nouveau modèle ne soit pas disponible à temps, décevant ainsi le client.

 

Pour répondre à ces problématiques, les constructeurs automobiles ont mis en oeuvre de nouvelles solutions, par exemple Jacques Civilise a développé chez Renault « le management orbital ». Responsable de nombreux programmes de la Twingo à la Mégane II en passant par l’Espace IV, il a introduit des innovations déployées sur toute la gamme, en un temps record, comme le radar de recul arrière ou le Système de Surveillance de la Pression des Pneus. Répondre à ce besoin de nouvelles fonctionnalités est périlleux eu égard aux contraintes de sécurité et aux responsabilités des constructeurs qui les obligent à rappeler l’ensemble des véhicules qui révèleraient un défaut. Si le succès n’est pas au rendez-vous, les engagements financiers augmentent et engendrent la nécessité d’accorder des rabais.

 

Cette complexité amplifie la diversité des compétences et implique l’intervention de nombreux spécialistes. Il est alors nécessaire de remettre l’homme et la communication au cœur du projet pour gérer celui-ci par les compétences et non par les techniques, d’autant que les membres d’une équipe se relèvent souvent plus compétents que reconnus. Le projet est défini pour apporter une vision partagée par les différents acteurs autour d’un leader qui va diriger et coacher ses équipes. Avec le management orbital, le projet n’est pas géré de manière séquentielle, ni d’un métier à l’autre ni de la recherche à l’industrialisation. Le cœur de l’innovation est clairement identifié par l’équipe, avec ses fonctions et ses composants. A côté de ce premier cercle d’intervenants d’où partent les stratégies, se répartissent les autres intervenants internes et externes en unité de projet dans une sorte de galaxie hors des considérations hiérarchiques. Une des forces de cette approche est d’inclure la complexité de l’organisation humaine au lieu de la cacher derrière une hiérarchie à respecter. De la sorte, le responsable d’une unité du projet peut interpeller un autre membre du projet quelque soit son grade hiérarchique, la priorité étant donnée aux problèmes à résoudre.