Le management orbital, la gestion de projet intégrant la complexité

Ecrit par Mathieu Jehanno le 16 août 2009 dans Articles - 3 commentaires
OYAK-Renault A.

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De nos jours, les constructeurs automobiles doivent intégrer un nombre très important d’innovations dans ses nouveaux modèles. Les délais de livraison sont extrêmement difficiles à tenir or le rythme de lancement de nouveaux modèles s’accélèrent d’années en années, devenant même un facteur de succès pour l’entreprise qui sait renouveler rapidement sa gamme. Dans ce contexte, le management de l’innovation prend une part croissante dans la gestion de tel projet et sans démarche adaptée le résultat est loin d’être assuré. Il arrive alors que des innovations annoncées pour un nouveau modèle ne soit pas disponible à temps, décevant ainsi le client.
Pour répondre à ces problématiques, les constructeurs automobiles ont mis en oeuvre de nouvelles solutions, par exemple Jacques Civilise a développé chez Renault « le management orbital ». Responsable de nombreux programmes de la Twingo à la Mégane II en passant par l’Espace IV, il a introduit des innovations déployées sur toute la gamme, en un temps record, comme le radar de recul arrière ou le Système de Surveillance de la Pression des Pneus. Répondre à ce besoin de nouvelles fonctionnalités est périlleux eu égard aux contraintes de sécurité et aux responsabilités des constructeurs qui les obligent à rappeler l’ensemble des véhicules qui révèleraient un défaut. Si le succès n’est pas au rendez-vous, les engagements financiers augmentent et engendrent la nécessité d’accorder des rabais.
Cette complexité amplifie la diversité des compétences et implique l’intervention de nombreux spécialistes. Il est alors nécessaire de remettre l’homme et la communication au cœur du projet pour gérer celui-ci par les compétences et non par les techniques, d’autant que les membres d’une équipe se relèvent souvent plus compétents que reconnus. Le projet est défini pour apporter une vision partagée par les différents acteurs autour d’un leader qui va diriger et coacher ses équipes. Avec le management orbital, le projet n’est pas géré de manière séquentielle, ni d’un métier à l’autre ni de la recherche à l’industrialisation. Le cœur de l’innovation est clairement identifié par l’équipe, avec ses fonctions et ses composants. A côté de ce premier cercle d’intervenants d’où partent les stratégies, se répartissent les autres intervenants internes et externes en unité de projet dans une sorte de galaxie hors des considérations hiérarchiques. Une des forces de cette approche est d’inclure la complexité de l’organisation humaine au lieu de la cacher derrière une hiérarchie à respecter. De la sorte, le responsable d’une unité du projet peut interpeller un autre membre du projet quelque soit son grade hiérarchique, la priorité étant donnée aux problèmes à résoudre.

Management Orbital
Contrairement à une gestion classique, le projet n’est pas basé sur un grand planning où chacun inscrit ses tâches et les dates de livraison avec le risque de bloquer le processus, des problèmes risquant d’être soulevés tard dans la réalisation du projet. Dans le management orbital, chaque intervenant infléchit ses travaux en fonction des évolutions des autres acteurs du projet. « Travailler ensemble » est la règle d’or. C’est un management paradoxal, car il faut mobiliser sans cesse des équipes sur des projets qui n’ont pas de réalité tangible. L’atout majeur de ce management consiste dans le droit de dire “Je ne sais pas”, car tout le monde cherche !. Justement, ce “Je ne sais pas” montre un autre intérêt mis en avant, l’apprentissage, l’innovation nécessite par nature que les intervenants apprennent, là réside une faculté importante qui n’est plus le traditionnel savoir-faire, mais le savoir-être. D’autant que la technologie peut s’acquérir, s’acheter, tandis que le savoir-être lui, est propre à l’organisation et constitue un avantage concurrentiel.
Cette méthode de gestion de projet est un modèle de gestion de la complexité. Elle permet de travailler sur la courbe de montée en charge du projet, mettant l’accent sur les problèmes en amont du projet et non en aval et avant qu’il soit trop tard pour les régler. Cette méthode peut paraître comme « négative » voire « pessimiste » car elle met en avant les problèmes et non les solutions, mais permet en contrepartie d’évaluer les risques. Son but est d’anticiper ces risques afin de mieux les circonscrire et finalement les contourner ou les réduire. Cette méthode s’applique à des projets complexes et d’envergure mais concerne moins les petits projets. Les deux graphiques suivants schématisent le déroulement d’un projet selon un management classique d’une part et un management orbital d’autre part.
Mangement classique de projetManagement orbital de projet
Pour permettre ce travail le plus en amont possible, le management orbital s’appuie sur un ensemble d’outil logiciel comme un rétroplanning orienté vers les objectifs, le but étant de soulever le plus tôt possible les problèmes. Un exemple de cette démarche réussie dans le développement de la Laguna, de la première version à la seconde, permettait ainsi aux délais de fabrication de soixante mois à moins de quarante mois. L’économie réalisée sur le budget global a permis d’apporter près de 20% de valeur supplémentaire au client pour le même prix que la Laguna 1.